首先，联强国际是属于台湾神通计算机集团内的一家上巿公司。当年神通主持人要进入电子零件物流这一产业，采取和当时世界上在这产业内最大的公司LEX合作。由于神通计算机是一家以生产为主的公司，它的思考和经营方式和物流是十分不同的，如果将物流事业设在神通计算机下面，做为一个部门或子公司，则必将和母公司格格不入，处处受到限制，也必然会发生难以充分配合LEX策略联盟的做法。因此公司当局决定将联强国际成立为一家独立公司。否则，不管联强国际负责人是多么能干，也将难以发挥。这一决定，看起来好象很简单，但是影响却十分深远。

　　相反地，欧陆许多大学将管理课程设于经济系之下，由于两个领域在性质及取向上存在有显著的差异。但是经济系理论发展上较管理领域为成熟，而且存在历史较早，在这先天格局下，管理领域所获得的地位和资源分配相对上是十分贫弱的，这和美国大学内管理学院享有独立自主的地位相较，不可同日而语。这乃造成两地管理教育发展悬殊的主要原因。

　　多年来，人们总是认为，一个组织－－包括企业或非营利事业－－只要“管理”（management）出色，就可获得良好的绩效，事实上，管理乃深受统理结构和机制的制约。譬如近年来台湾大学受到大学法中明定：“校务会议为最高决策机关”的影响，在这统理机制下，学校的发展方向和资源分配就和以前由校长当家做主有极大差别。在此并不企图比较何者为优－－尽管这是大有商榷余地的－－但因此所带来的影响，应该是可以想得到的。

　　基本上，所谓“统理”代表了“谁当家做主？”这一问题。家族企业，公营事业，实行产业民主化的企业，都是由于他们背后“谁当家做主？”的“统理”结构和机制不同，造成经营和管理上的差别。因此，我们应该在重视“管理”以外，也要针对“统理”问题给予重视和选择适当的方式，才能使一个机构成功发展。

　　公司统理是政治问题，不是管理问题

　　最近举世都在讨论有关“公司统理”（corporate governance）问题，人们一般都将这问题和近日美国所发生的一连串企业弊案，如恩龙（Enron）、世界通讯（World Communications）等，相提并论。事实上，这些弊案所反映的，只是公司统理问题之一种表象而已；公司统理对于企业之组织型态与生存发展蕴含有更深层的意义。

　　所谓“公司统理”，基本上，乃是指：对于公司这一“法人”建制，究竟由谁当家做主，由谁承当成败后果？这是属于权责的归属与分配问题；理论上，一个公司应当由股东当家做主并承当其成败后果，但是由于股东多数不具备“管理”（managing）能力；尤其股东人数众多，一如国家拥有主权的公民，是无法直接负担管理任务，这就产生诸如“股东会”、“董事会”和“监察人”之类统理机制，经由这种机制以任命一位执行长（chief executive officer, CEO ）担负管理任务，后者也有如内阁总理或行政院长一样，在上述统理机制之监控下，以其专业能力获得信任得以自主“管理”―或“治理”―这家企业。这种所有权与经营权的分离状况，一如政治学中所称“人民有权，政府有能”的区别一样。

　　如果以上对于“统理”性质的描述是正确的话，基本上，统理应属于政治问题；因为“政治”即属于权力的行使与负责问题。以公司的统理而言，传统上乃属于股东（stockholders）的权力，但是随着“利害关系人群”（stakeholders）观念的发展，让社会中股东以外的人群，也可以分享统理权力；最明显者，如劳工或社会公益人士的代表也可以进入董事会。所凭借的，乃是经由政治和立法程序取得正当性和合法性地位，而非传统之所有权者地位。假如社会其它利益团体，如环保和消费者等，有足够的政治力量，同样也能透过立法程序进入董事会或其它公司统理机构。

　　统理之产生问题，引发众多讨论及制度上之改进建议，基本上即在于目前所实施的统理机制出现问题，具体言之，由股东所选出的董事们被发现在事实上并未遵守诚信原则，善尽其“善良管理人”之责任，往往和经理部门沆瀣一气，牺牲股东—尤其小股东—之权益，或且如台湾最近发生者，配发给员工超高之股票，稀释投资人的持股。因此统理问题之受到重视，基本上就是要加强经理部门对股东的“负责”（accountability）问题，而董事会之改革遂成为谋求问题解决之重心。

　　多年来，人们所讨论的“公营事业民营化”问题，实际上即属于统理结构的变更；此即将一家公司的统理者由政府转移到民间。以政府机关行使统理权力，对于企业的使命和目的，必不可免地会纳入政治思考和动机。明的称之为“政策任务”，暗的则涉及政治筹码和分赃之类活动，民营化的作用，就是让统理者的动机和企业经营目的与性质都回归到经济或利润层面上。如果不从这一层面谋求解决公营事业在“统理”与“治理”本质上的矛盾，侈言“公营事业企业化”是无济于事的。

　　什么是全球化企业的关键竞争优势？

　　随着所谓“无国界世界”趋势之到来，企业—无论大小—似乎都朝向全球化的经营模式发展。但是，什么是全球化经营模式？似乎是人言言殊：有人界定它是指一企业的产品行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个别企业的组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的网络系统。

　　更具体地说，今后企业所要发展和依赖竞争优势，不在于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势上面。以美国计算机厂商戴尔（Dell）而言，其竞争优势并不在于其产制或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。

　　再以我国计算机大厂而言，无论是广达或华硕等，他们之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依赖低成本和交货弹性优势，但是整体而言，乃在于它们多年来所发展的全球运筹管理（global logistic management）能力。在这系统下，他们能整合协力厂，选择适当地点，建立灵敏物流和存货管理效能，使它们所拥有的优势一时也难以被他人取代。

　　在过去，台湾企业—尤其是中小企业—所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。但是，近年来似乎已提升为全球运筹管理能力，经由后者整合了前两种优势来源；由于全球运筹管理能力的提升，才让前两种优势的“综效”（synergy）发挥得

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