换言之，今后企业对于未来的因应，并不可能事先充分掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性。换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之灵活反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。事实上，在知识经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态；在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心。企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时拥有监视及反应之能力。由于这种自主团队兼具规划与行动的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统那种“谋定而后动”的讲法，在知识经济中是必须予以调整与改变的。

　　组织是为了创造“价值”？还是为了制造“工作”？

　　所谓“组织”，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的“结构追随策略”，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。在另一方面，组织又可影响－－甚至决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。

　　以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。

　　然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自“规模”与“效率”之成份，但是这一部分巳非“管理”的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由“创新”。这种创新，乃建立在“非重复性之知识应用”，“灵敏的巿场反应”与“独立自主的资源调配”等机制之上。在这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的“水平式”“网络式”组织，尤其近来获日益增多的企业所采用“团队型”组织，都可反映这种趋势。

　　相形之下，传统组织中的众多的“管理”工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是“制造”出许多工作来，而与企业存亡相关的“价值创造”不但无关，反而是有害的。

　　组织建立的基础：是“信任”，不是“命令与控制”！

　　在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。然后这一组织再经由“命令与控制”（command and control）予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作：目标管理（Management by Objective, MBO）纳入了“参与管理”（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。