自从工业革命以来，企业之生产力以及竞争优势，常被认为和其规模大小存在有密切关系，所谓追求“规模经济”已成为企业经营之基本法则之一。规模经济所能创造的种种利益，包括：降低成本，支持大规模之行销与品牌活动，尤其对于日益增加之产品与技术研发投资，提供一必要之条件，有关规模经济之利益，一般多已知详，不必在此赘述。

　　问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量人员和庞大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程序，因此，所付出之时间和成本代价极为可观，这种代价之高低，反而成为决定企业在和竞争优势之主要因素。关键在于外界环境之迅速改变，已达到韩弟教授所称之“非理性”（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所称之“不连续”（discontinuous）时代之状况，在这种状况下，过去那种“谋定而后动”或“鉴往而知来”所经营理念和方法，例如，预测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹性反应，事后反应也不足够，而要掌握先机的创造能力，特别值得强调的是，创新并非指技术研发和知识本身，而是指取得和应用知识和技术能将其转变为市场价值的能力。

　　经营一现代企业，一方面有赖适当之规模，而所谓适当的规模在全球化趋势下，常意味是相当庞大，我们可自近年来企业层出不穷之购并和策略联盟见其端倪，但是另一方面，又要求灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统的观念中，这两方面所要求在相当大程度内相互冲突地，庞大的组织的问题即在于缺乏弹性和前此所称之创新能力。中小企业则又失之缺乏必要规模和资源条件。理想的状况，即如何使一企业能兼具规模和弹性的优点。

　　事实上，今天成功的企业已在这方面有良好的做法和经验，譬如在组织内部采取具有自主性之团队赋予其责任与资源，以满足其顾客需要－－而非达成上级之意旨与政策为依归。在对外方面，一企业将不属于自己核心专长之活动，尽可能外包中卫体系或透过策略联盟关系，放弃包办一切的作法，以增加本身经营上之弹性。

　　四、

　　为什么“领导”会和“管理”分道扬镳？

　　在传统观念中，每视“领导”为“管理”的一环节或一构面；所谓“管理程序”，包括了规划、组织、用人、领导以及控制等各种“管理功能”，彼此配合，发挥“管理效能”。这一观念模式，一般可说是耳熟能详。　　

　　然而，近些年来，我们也发现有一趋势：似乎将“领导”与“管理”对立起来。譬如说，当代管理学大师约翰˙科特（John Kotter），不只在一篇文章中强调：“领导”与“管理”是两套截然不同－－尽管是相辅相成－－的行动体系，各有其特有功能及活动。而且指出，当今美国企业所患问题，即在于所谓“管理过度，而领导不足”。再者，许多一流管理学府都声称，他们在教育上的使命是：“培育领导者，而非经理人”。再如近年一部脍炙人口的管理名著，即以“走向不需管理的管理”（Managing Without Management）为名。从以上所显示的发展趋势看来，究竟“管理”出了什么问题？又为什么“领导”成为凌驾“管理”的妙方？　　

　　严格说来，这种发展涉及语意和定义的问题。被认为是“过度的”或“不被需要”的“管理”，乃指在工业革命后的管理思想与建立在后者基础之上的实务。具体言之，早期的管理所针对的，主要是“物”或“事”的管理；前者如机器设备、原物料、零组件或资金，后者如操作程序与方法。大致说来，由于这些被管理的对象是较机械性的、重复性的与可数量性的。因此，可透过科学的数量分析与实验，发现“最佳方法”，订定明确而具体的步骤，例如分工，标准化作业程序与规范等，要求工作者遵守实行。这套传统的架构与程序，多年来被认为就是“管理”；其精神在于追求稳定、效率和纪律。　

　　然而，随着时代环境迅速改变，进入所谓“知识经济”，其特质于人类－－当然包括企业在内－－为求创新，必须不断应用知识以发掘新机会，开发新产品和创新工作方法。在这情况下，如果任何企业或个人，仍然一味依赖既有的制度和方法，不管当初是多么好，也将遭受淘汰的命运。换言之，在创新时代中，一个组织能否生存和发展，所追求的，在于创新，甚至要颠覆过去的想法和做法。这和上述传统的管理观念是大相径庭的。

　　人们发现，在这情况下最关键的要素，不是“物”或“事”本身，而是“人”－－一种能够取得和应用知识的“知识工作者”。对于这种工作者的管理，乃是引导、鼓励和支持他们各尽所能，有效发挥其知识与能力，而非严格限制指挥和监督，由于这种针对人的管理和领导有较密切关系，因此以“领导”为名予以强调，以别于传统的“管理”，代表一种引领变革、支持创新的管理功能。　　

　　如果我们自这种新的策略层次以认识新时代的管理任务，则“领导”仍然是其中最具关键性的功能，它并不见得和“管理”是分道扬镳的。

　　挑战“分层负责、逐级授权”的迷思

　　多少年来，人们垢病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施“分层负责、逐级授权”，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其判断和创意能力。在相当程度内，这一说法是正确的；但是，问题在于加上“分层”和“逐级”这两个限制条件，反而使“负责”和“授权”大打折扣。　　

　　所谓“分层”和“逐级”，事实上，乃以一“层级结构”（hierarcheal structure）的组织为前提。在这种组织结构下，各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内可以获得专精和熟练的效果，基本上这些利益代表科学管理的精髓。但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。不过在于一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严重性，但是在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成“牵一发而动全身”的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。

　　同时，在层级结构中，所谓“负责”，一般是指“accountability”，而不是“responsibility”。前者乃向上级负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并

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