随着腾讯的不断壮大，马化腾对“度”的理解开始进入一个新的层次。“现在腾讯已经成为中国最大的互联网公司，以后是否会把节奏调整得更快？”记者问。
“肯定会！”马化腾笃定地回答道。“可能出现第一后我们就开始进入了。”
不久前，腾讯高层集体参加了一个商学院的培训课程，课堂上教授讲了一个关于大公司创新策略的案例，至今让马化腾记忆犹新。在帆船比赛中，排名第一的人永远不会急于根据风向变化来调整，因为他不能把握风向的速度对他造成什么影响。此时他会看第二名，或者第三名，如果他看到第二名根据风向做出调整加速并接近自己，他就会按对手的变化来很快调整，由于他已有的优势，所以可以很快重新确立优势。
这正是腾讯将要面临的局面。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，“我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。”
你大可以把他的新角色理解为“首席架构师”。就像一个乐高积木的发烧友，他会仔细推敲着平台战略的每一个细节，3－5年后营收的增长点可能出现在哪里。在整体规划之下，每一块业务该放在什么位置，何时放，占多大空间，公司的短板又在什么地方，该如何补齐。他的脑子像高速运行的CPU一样算度着这些。
如果还有空闲时间，他会去体验一下即将发布的新产品，到国外的网站看看有无什么新奇的服务，钻到QQ和对手们的社区里看看国内网民在追逐什么，新出炉的网络游戏，也要进去玩一玩。马化腾深知，没有用户的黏度，一切战略都是空谈。“中国绝大部分80％都是消费者收费服务，也就是娱乐。而欧美基本上是信息为主的企业付费服务，消费者服务仅占很小的部分％。他们的很多产品前瞻性，是不可比的。现在来说，两边市场规模还相差很远，所以说我们不可能像微软和 GOOGLE那样，仅仅靠一个软件或者一个服务活着。”
现在开始创新
“谈到苹果公司的iPod大家都觉得非常兴奋，人们就会想起这个在客户体验设计方面非常有创新的引领世界潮流的公司。我希望建立将来在中国，甚至在世界的互联网，人家敢说腾讯的产品正在引领一个世界的风格或者潮流。”
你还在使用传统博客吗？看来你已经与互联网的最新潮流有些脱节了。尝试一下Qzone吧！在你之前，已经有超过5700万人正在绞尽脑汁地打扮自己的 Qzone，其中不少人甚至愿意付费来让这个空间变为“黄钻”级别！想要在互联网上观看电视？为什么不试试QQlive，这可是中国前两位最受欢迎的视频直播站点。对了，如果你想与好友分享生活中的DV片段，QQ播客提供的视频共享空间一定会让你心满意足。QQ书签，没有听过？这是一款特别的在线收藏夹，你可以在线收藏自己喜好的网址，还能共享给你的朋友……
这些都是马化腾正在实现的蓝图中的一部分。听起来有些不符合腾讯的一贯做派？是的，一直以来，腾讯公司在中国互联网上都以模仿别人成功模式的追随者形象出现，如今，又是什么导致腾讯在充满不确定性和陷阱的web2.0领域抢先布局？
“从战略角度来看，腾讯开始慢慢感受到他们的用户群体也会长大。所以腾讯在慢慢地开始看到长远，要保证用户将来都要长期留在腾讯中。”长期跟踪腾讯的瑞士信贷第一波士顿分析师WallaceCheung给出了答案。
不过真正能够完整解答这个问题的人也许只有一个——马化腾。在他看来，“中国网民能够大幅度增长就靠未来三年，再过三年用户就基本圈完。未来三年用户数增长是非常重要的，但是做到怎么吸引用户不是说用一板斧，一个应用就圈得住的，竞争很激烈，所以需要做各种周端的黏合式整合应用才能吸引住新增用户，而且3 年后，很多情况下要靠赢利手段，流量转化为收入和赢利，肯定也不能等到以后再做，这两者是并不矛盾的。”
这就是为什么腾讯会在Web2.0领域大量布局和创新的原因。一场可能深刻改变腾讯未来面貌的变革正在开始——这场变革对于腾讯进入腾讯2.0时代是尤为关键的一步。
网大为是这场变革中感受最为深切的腾讯高层之一，他是公司的国际业务高级执行副总裁。2002年，腾讯在美国设立办事处，网大为成为腾讯长期派驻美国办事处的副总裁，除了代表腾讯与美国的公司洽谈合作，他的一项重要任务就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。但是在很长一段时间内，让网大为感到郁闷的是，他传递回腾讯的许多重要建议并没有被总部转化成现实。
早在2005年YouTube兴起之时，网大为就向总部介绍了这种模式。但是，这条重要信息被长期搁置，直到YouTube被Google以16.5亿美元收购之后，该项目才在腾讯以QQ播客的项目启动。 Facebook是2005年美国另一家流行的校园社区网站，网大为再次在第一时间把信息传递回深圳，依旧没有动静，直到国内的模仿者校内网抢先推出并占得市场先机。2006年4月，网大为把一家在线办公的网站模式推荐给前来美国访问的同事，这个项目在腾讯同样如石沉大海，不久以后，这家网站被 Google以3000万美元收购。
到了当年5月，网大为终于按捺不住，直接向马化腾表达了“不满”：“我提的idea，为什么没有一个专门的部门跟进？”
实际上，对于美国互联网上的创新模式，马化腾等腾讯高层并非麻木不仁，他们对网大为传回的每一条有价值的信息都进行了讨论和研究。但是这一切也仅限于讨论与关注，在当时的条件下，在腾讯内部，这些最新的模式缺乏足够的人力和制度保障来执行。
“常常是这样的，有新的项目进来，但业务部门不愿意接，因为什么东西都要跟自己的KPI挂钩，如果不挂钩，派的也是比较弱的人。因为很现实嘛，*股决定脑袋。”马化腾对于下属的“短视”也无可奈何，即使有些时候明知下属是因为畏难而找出各种借口来逃避新业务挑战，他也抹不下面子来训斥对方。
马化腾自己也有原因，他很少像陈天桥、李彦宏那样力排众议作决断，“看到一个新业务，要下决心内部会有很多反对的。只能说不争论对错，保证小资源先试一下，大概行的时候，再慢慢说服大家。自己也看得清楚一点。开始只是看到一个方向，怎么做也不知道。”
一个名为创新中心的机构在2006
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