市场赛马，缺的不一定是钱，能够驾驭资金和人才的领导人才是一大“缺口”。
李世民创业期的管理手段体现在“重人治、收人心、组团队”九个大字上。他不强调合议和民主决策，但又注重强调人才和笼络人心。应对市场变化，他集权而专断，身为秦王(政变之前的封号)时，李世民便有收人心、组团队的习惯。
因此在创业阶段，李世民经常是众人合议、一人独断。由底下善于谋略的臣子房玄龄、杜如晦、长孙无忌想出决策方案，李世民自己决断。很多人说，决策者和创业者是独孤的，因为下决断的一刹那，是没有人可以替你做决定的。功利一点来看，臣子出谋划策，赢了是臣子谋划的功劳，输了是领导人没眼光，臣子何必为你去做决策？
最能反映这项决策机制的是，李世民围攻洛阳军阀王世充的战役。当时，王世充与河北军阀窦建德准备里应外合，合击李世民。此时，唐军内部出现了重大分歧，有人认为应该尽快拿下王世充，也有人认为应该收兵回长安。但是李世民却说“狙击窦建德，灭了窦建德，洛阳肯定不攻自破”。决策即出，一片哗然。洛阳全力出击怎么办？拿不下窦建德又如何？如果突厥人偷袭长安怎么办？这一切疑问，都意味着一场赌局的开始。李世民则说：“洛阳粮食已无，何以出击？”
后来，他也听取众人建议，留下齐王李元吉佯攻洛阳，自己以不足一万的兵马据守虎牢关天险，大战窦建德十万兵马，还利用“骄兵之计”活抓了窦建德，洛阳城也就此开门投降。这就是，李世民创业途中著名的洛阳之战。
洛阳之战，之所以可以取胜，关键是决策速度，如果犹豫不决，李世民也许会错过良机。反观现代企业创业，也是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。马上打天下，重在以快制胜。
作为中国外销微波炉、空调第一品牌格兰仕的员工经常可以听到总裁梁庆德告诫：“速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。”
2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，微波炉出口1300万台，同比增长30%，已连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠。中国微波炉的生产企业不下上千家，为什么广东小厂出身的格兰仕会取得成功？关键还是，它在创业时期的决策速度。成立之初，格兰仕就面临资源短缺，既没有社会关系，也不是上市公司的局面。不过，梁庆德和执行总裁梁昭贤一直很警惕速度的问题。别人工厂18小时运转，他们就组成三班制“日夜赶工”；别人害怕量产之后有库存，他们却分时议价，利用价格浮动，低价清货，控制市场。
格兰仕为什么能达到这样的速度？因为他们把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。后来企业变大后，梁庆德又担心速度放缓，他就用一个很独特的做法：分裂繁殖企业发展法来增快速度。
所谓“分裂繁殖”，实际上就是让一个组织分开成几个部门，自由发展、自由决断，每个部分都可以直接和上层对接，而总部则从财务和行政掌控，市场赛马，各展其能。梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是“一竿子到底”，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。梁昭贤表示：“企业速度变慢，我们将会变成温水里的青蛙。”不强调管理架构，却强调决策速度，这也正是如今中国大多数企业在创业时期的成功之道。
创业期用人策略：强调绝对忠诚，团队建设强调互补
如果比较李世民成为皇帝之后的用人策略和创业时期的用人决策，两者也有着很明显的区别。在创业时期，李世民广纳贤才，很多李渊想要杀掉的人，李世民都把他设法营救，他不杀降将、不杀功臣(创出中国古代历史之最，刘邦、朱元璋都没有做到)，他要的是用诚信换取别人的忠心。创业期，他擅用绝对忠心的人。
李世民不听谗言，反赠黄金，收降隋朝大将军尉迟敬德。当时，尉迟敬德的副将叛变李世民。有人怀疑尉迟也可能叛变，向太宗说，此人太厉害到哪里都不容易对付，不如先杀了他。李世民一听笑着说：“他想叛变，早叛变了。”接下来，李世民上演了一出“用诚心换忠心”的好戏。为了挽留尉迟敬德，李世民准备了一箱子黄金给尉迟当作盘缠。平时做事莽撞的尉迟，准备提起箱子就走，但是没想到却提不起来，因为里面真的全是黄金。连尉迟敬德这样的猛将都无法提起来，说明深谙人心的李世民，果然诚心一片，从此让尉迟敬德誓死效忠。而在发动玄武门之变后，魏征、王均是太子党的部下，李世民却能引为自用。
人才组合上，李世民任贤使能，用不同的人才组合互补智慧。而内亲加外士，是李世民为了巩固创业团队。嫡系部队长孙无忌是李世民的小舅子，大将军尉迟敬德则是降将。历史上著名的决策组合“房谋杜断”，也是李世民任贤使能的本领。
房玄龄属于谋臣性格，在李世民创业时期的人才库中，他精于谋略。但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美，遇判断拿主意就经常犹疑不决。这时，李世民找来另一位名相杜如晦，他是能进行周密分析，精于决断
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