设本页为首页                              加入收藏
中文域名: 古今中外.com       英文域名:www.1-123.com     丰富实用的古今中外人物库
您现在的位置: 中国哲士网 >> 按拼音检索 >> L >> li >> 李健航 >> 正文

 

[组图]清华同方副总裁李健航:业绩的背后是能力

赵海军


清华同方股份有限公司副总裁、计算机系统本部总经理李健航期待着明年再交一份满意答案
 

1997年至2003年同方电脑成长曲线
     
    三个季度过去,PC行业可以说基本定局。尽管经历了SARS这样的非常时期,但是清华同方电脑今年的整个发展还是比较顺利,年初定的做到100万台的目标有望完成。

    “后面这两个月不出问题的话,年初定的目标应该是百分之百完成。”清华同方股份
有限公司副总裁、计算机系统本部总经理李健航11月4日约见本报记者,提前透露了这个好消息。不过,李健航并没有沉浸在胜利的喜悦中,在盘点的同时,他已经把目光盯向了2004年。

    三年三大步

    李健航2000年来到同方电脑就任总经理。三年多的时间里,同方电脑走了三大步。2000年很幸运地赶上了互联网最热的时期,同方电脑实现了200%的成长,利润也不错。2001年,同方电脑继续把规模和市场份额做大,虽然下半年互联网转向低潮,让同方感到了压力,但仍然实现了大约100%的增长。

    让李健航欣慰的是,同方电脑在2001年找到了一条适合自身发展的道路,那就是商用电脑在教育系统销售良好,并首次超过家用电脑,占到了同方销售量的60%。为了做大规模,扩大市场份额,同方电脑牺牲了不少利润。不过,李健航认为值得,“在这个时候可能要牺牲利润,但对未来的成长,对于同方在行业里的影响力,有很大的作用。长远来说比较有利。”

      2002年,李健航清醒地认识到,同方电脑一方面要继续做大,另一方面要注意培养获利能力。如果还是像2001年那样,就无法实现可持续发展。于是,李健航提出,把工作的重心放到赢利上,同时也要成长。他认为,这样做的目的,不是为了赢利而赢利,是为了培养一种能力,是培养同方电脑的一种后劲。

    如果把前两年的发展看作是同方电脑量变的过程,2002年的同方无疑实现了质变。同方电脑2002年销量增长将近100%,利润非常好。这样李健航心里就踏实了,他知道,同方实际上是有获利能力的。

    2003年,同方电脑的中心任务是继续快速成长,扩大市场份额,迫近前面的竞争对手。从上游厂商和客户那里得到的反馈,李健航知道,自己的目标已经达到了。

    提升能力最重要

    业绩的背后是能力的表现。李健航认为,同方电脑的业绩没有完全稳定地超过对手,说明还需进一步全面提升自身能力,所以同方应该做的是不要急于在数量上超过别人,而是培养自身能力,培养各个业务环节的能力,提升各个业务环节的水平,这才是根本。

    李健航已经开始对明年进行构想,他希望明年的同方电脑再把自己的能力提升到更高层面上。随着规模的不断扩大,竞争对手会更重视同方,内部的管理模式也要根据市场变化加以调整,尽管存在变数,李健航已然成竹在胸。

    李健航其实很赞赏Intel和微软客户经理的能力,“他们到同方来,不是说卖东西给同方了,就只跟同方的采购部门联系。他们是全方位服务,全方位支持。他要跟采购、研发、产品、销售、市场、服务各个环节沟通。并且他们不仅仅是跟普通的员工对话,更多地是和部门的总经理们对话,并且不定期跟我做一个总体的沟通和交流。你说这样的人需要什么样的素质?”

    就拿提高销售能力这一个环节来说,李健航认为,必须从自发的销售到自觉的销售过渡,做好规划,然后去建立一支能够服务高端行业客户的队伍。“跟国际大厂商拉近距离,同方要做什么?绝不能说仅仅像过去只要有销量,哪个行业能接受,我们就自然而然往哪个行业里流。这种思路不行了。必须有针对性地来研究那些行业客户,他们到底需要什么,他们到底需要电脑供应商达到什么样的水平;那么我们应该去做什么样的产品和服务,应该怎么样和他们去进行沟通,进行交流。这就是我们今天要去培养的销售能力。”

    价值换来回报

    能力的提升是多方面的。在同方电脑进入成熟企业的同时,李健航知道,不能还在低层面上继续做大,必须要走向高端。“获利能力靠什么提升?低价产品不可能有获利,对企业的发展也没有好处。必须要做出有真正附加价值的产品,企业才有价值,价值才能获得回报。都是最普通的产品,没有附加的价值成分在里面,怎么有更多的回报?所以企业要提升,要获得更多回报,在各个方面的价值一定要提升。”

    Intel的客户经理曾经对李健航说,Intel对清华同方的快速发展给予了高度的评价,认为同方是一个明显的成长型公司。而李健航则认为,同方电脑应该叫发育型公司。就像一棵小树,它一定要先长大,发育的阶段是必需的。但要想让它成材,就绝不能继续原来的模式,否则就不能成材;不能成材,就没什么价值,就会自生自灭。同方今后要想成“材”,就必须要有一定的方向,要有一定的规划。

    做PC是要靠机遇

    同方电脑真正发展是从2000年开始,用短短的三年的时间就突破了100万台大关。同方能做到的,别的企业能不能做到?成功的经验短期内能否克隆?李健航坦言,企业发展既要靠能力的培养、实力的提升,同时也要靠机遇。电脑行业发展到今天,竞争格局基本形成,应该说电脑市场中的机会不多了。

    电脑行业是微利行业,生存和发展首先要靠规模。有了规模,企业才能够有竞争力;有了规模才能在行业竞标中获取资格。李健航反思说:“2000年的电脑市场暴涨,给了同方电脑一个机会,一下子把规模做大,使得同方具备了资格。如果不是遇到2000年这样的机会,就不一定有那样一种业绩了。规模实际上是靠机会的,市场的机会不是永远都有。”

    李健航把人才看作是另一个机会,“企业的人力资源使用是不是比较到位,这个也很关键。当然还包括品牌。聚集在一起的人是什么?是基因。如果基因比较好的话,可能就发育得比较好,成长的比较好;如果你基因不好的话,就有可能夭折,特别是最开始创业的时候。”

    每天面临生存压力

    同方电脑销量连年上台阶,中间并没有遇到大的阻碍,给人的感觉是太过顺利。成功的气氛是否会成为同方前进的绊脚石?

    “我们每天都面临着生存的压力。”李健航一语惊人。即将突破百万台大关的同方电脑,怎么还会面临生存的压力呢?李健航解释说:“电脑行业是一个微利行业,如果不与时俱进,生存就会有困难。如果今天不改变自己,明天就无法生存。用昨天的方式做今天的事,可能就要死掉了。从管理模式上讲,如果还是像以前那样,只管到大区,不管到地区甚至具体的片区,同方在今天的规模下就无法生存。”

    微利行业靠什么?靠效率。微利行业一定靠效率,效率来自于管理,用一种比较好的管理方式来管理。什么样的方式来管理,来自管理者的认识,来自于管理者对电脑行业规律的认识,只有把它认识清楚了,才能知道用什么样的方式来管理。管理好了效率就有了,利润自然就能挣到手了。

    很多企业在发展过程中,领军人物也会经常给员工讲压力、讲困难,但还很少提到企业生存的高度。同方电脑虽然身在第一阵营,但在不同的时间段,在各种场合,包括内部会议、内部刊物上,一直有一个声音不断地给员工提醒,提防骄傲自满情绪的产生。李健航在公司做前三季度报告的时候,PPT的最后一页只有8个字――与时俱进,永无止境。

    在探讨生存压力的同时,同方电脑也对未来的电脑市场充满了乐观的心态。Intel预测,2010年中国要成为全球第一大电脑市场,超过美国。美国现在每年电脑的销量是5000万台,我国是1000万台,即使保守地估计,我们在现有基础上增长两倍,潜力还是非常巨大的。

    在李健航看来,要想抓住未来的机遇,同方今天一定要打好基础,否则就会失去机会。不过他认为,能力和基础绝不仅仅在规模方面,关键的一点是足够专业,这包括产品、市场、销售、服务、物流、运营制造各各方面,需要上一个能力的台阶。

    IT没有冬天

    业界流行的看法是,从2000年下半年开始,IT进入了“冬天”,而李健航的看法却截然不同。“我从来不认为IT有冬天,在中国,只是来点寒流而已。我觉得我国信息产业一直没有冬天。”李健航认为,随着经济的发展和人民生活水平的提高,特别是党和政府一直在推动信息化进程,这些对于中国的IT行业有非常大的促进,近几年,国内IT发展依然是很快,哪里谈得上冬天来了?

    人们对于IT产业发展的期望值都很高,现在业界面临的是怎样解决更快速发展的问题。作为品牌电脑厂商来说,有把科技融入到产品当中,满足客户需求,是很关键的。电脑厂家的作用是什么?是桥梁的作用,是科技和用户的需求之间的梁。同方把这种期望当作了电脑厂商肩负的责任。在记者看来,同方电脑没有身处冬天的感觉,跟同方不断地强身壮体大有关系。当有些人感觉冬天来临的时候,同方抓住了提升自己的机会。

来源:中国哲士网

世界人物库,古今中外人物资料 李健航简介,介绍,生平事迹 图片照片

有关作品[组图]清华同方副总裁李健航:业绩的背后是能力详细资料

  • 上一篇文章:
  • 下一篇文章:
  •  

     

    相关文章
  • 人物资料查询方法:你可以按拼音字母检索的方法查询,也可以按分类列表查看的方法查询
  • 人物字典  A B C D E F G H J
  • K L M N O P Q R S T W X Y Z
  • 2004-2010  中国哲士网版权所有 引用本站内容请指明来源  给本站投稿   备案序号 蜀ICP备05009253号