说，第一，并购时要当机立断，决不能拖泥带水。比如当时并购Lotus(莲花)。第二，要花很多时间去做沟通，了解其原文化和习惯，但最后公司文化只有一个，那就是IBM文化。IBM会给一年的时间随并购过来员工选择是做IBMER(IBM人)还是不愿意。第三，公司的流程和标准只有一个。不允许存在多个流程。比如出差规定住五星级的酒店，并购进来的员工不能去住超五星级的。

　　很多跨国公司在华的总裁如走马灯般变换，“长青树”周伟焜是很多职业经理人的楷模。周伟焜以其亲身经历告诉业界，一家跨国企业地区领导人的标准是：第一，你必须代表公司的文化。如看到周伟焜总让人感觉到IBM的稳重。第二，你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。第三，有方法把不喜欢的事情干好，并鼓励部下也干好。

　　在周伟焜规划里，IBM中国分为四步走：把IBM带进来；使得IBM变为中国一分子；把一些客户和伙伴带到全球去；使得中国的经济成为全球经济的一部分。前三步都实现了，他说第四步是他努力的目标。

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