2001年，受市场环境影响，康佳的经营管理出现了困难，经营状况严重下滑，当年造成了6.9亿元的巨额亏损，形势异常严峻。

　　在这种情况下，侯松容临危授命，接任康佳集团总裁职务。经过深入思考，他果断调整企业经营战略，由“收缩和调整”明确转变为“发展和提升”，把发展和提升作为企业各项工作的主旋律。这意味着康佳要以更大的投入，特别是研发投入和营销投入来改变当时收支困难的局面，也意味着康佳要以更快、更健康的发展来解决发展中的遗留问题。正是由于正确的战略指导思想调整，才使得康佳实现了扭亏为盈，使各项业务实现了快速的增长，使康佳重新登上强势家电品牌的地位。

　　侯松容提出，彩电方面生产以高端产品突破和国际业务拓展占领市场。他敏锐地提出了彩电的“高清战略”，指出高端产品是彩电未来的发展方向，不断优化产品结构，以产品结构的高端突破来高质量地提高市场占有率。目前，康佳在高端彩电上已形成较为领先的研发优势，是全国第一家从15到42英寸全系列推出液晶电视产品的厂家，并实现了PDP产品的全系列上市，而且在背投产品上也达到了国内同行的先进水平。同时，侯松容还针对海外市场提出了“走出去”的方针和大力发展OEM业务的思路，加大与国际著名品牌的合作，使康佳的国际业务创下了历史同期的最高纪录。

　　侯松容以“彩屏先锋”战略实现错位打击，拓展手机业务。针对康佳在手机领域的发展经验，为巩固康佳手机的市场地位，在手机业务实施了“彩屏先锋”的营销策略，在所有品牌中率先启动彩屏手机市场，以彩屏手机作为抢占市场的突破口，大大缩小了彩屏手机与黑白屏手机的价格差距，实现了以彩屏手机对黑白屏手机的“错位打击”，从而使康佳手机的市场地位大幅提升，销量实现倍增性增长。
侯松容高度重视技术创新，积极倡导并推进研发体制的改革。他引进并实施了集成化的产品研发管理体制，即IPD。这是一套由IBM始创的、全球大部分高科技企业都采用的研发管理体系。通过IPD的引进和推行，不但丰富了康佳的产品线，提升了康佳的研发水平，而且对企业经营业绩的提升起到了巨大的促进作用。

　　为更好地激励员工，侯松容大刀阔斧地进行激励机制改革，针对管理干部、营销人员和研发骨干分别推行了“奖金池”、项目奖等不同的激励方案，让员工分享到企业发展的成功，大大提高了业务骨干的工作积极性和挑战极限的决心和勇气，并形成了拼搏进取的团队协作精神，增强了企业的核心竞争力。

　　2002年，康佳全年完成销售收入80亿元，同比增长了20%，实现了扭亏为盈。2003年，全年实现销售收入128亿元，同比增长60%，比2001年增长了近一倍，其中彩电销售约900万台，手机销量也达500万部，在行业整体增长平缓的情况下取得的较大幅度的发展，创造了康佳有史以来的最好经营业绩，据中怡康和赛诺等权威中介机构统计：从2003年3月起，康佳彩电的国内零售市场占有率已连续占据行业第一位，康佳液晶电视更以超过30%的市场占有率名列液晶电视市场第一名；康佳手机也以迅猛的增长速度进入国产手机品牌三甲和国内手机市场五强的行列。

　　经过近两年来的不懈努力，康佳集团从低谷中走了出来，重新进入了崭新的上升发展阶段，各项主营业务发展迅猛，企业运行效率稳步提高，品牌形象大幅提升，康佳正以健康而快速的态势向国际化企业迈进。

　　以侯松容为首的经营班子积极回馈社会，他们十分关注和支持社会公益事业，先后在井冈山、延安、湖南、湖北等革命老区和贫困山区援建了8所希望小学，使6000多名失学儿童重新走进了课堂。康佳还积极帮助当地发展经济，通过合资建厂等方式解决了数千人的劳动就业问题，为当地的社会稳定和经济繁荣做出了贡献。

　　两年来，康佳集团在激烈的市场中实现了快速增长，品牌形象得到了有效的恢复和提升，企业走出了下降通道，开始进入了快速腾飞的上升阶段，康佳正在成为国内最强势、最健康的电子企业之一，将逐步打造成为全球性的跨国电子企业，并将康佳品牌建设成为世界级的电子品牌。